Principios, sistemas y comportamientos que moldean la cultura.
Ingeniero de Negocios | Consultor de Excelencia Organizacional | LSS Sigma Master Black Belt | Profesor y Entrenador | Participante activo en talleres del Shingo Institute y benchmarking empresarial
En el mundo organizacional contemporáneo, muchas empresas declaran aspirar a la excelencia. Sin embargo, pocas logran sostenerla en el tiempo. ¿Por qué? Porque la excelencia no se decreta: se diseña, se practica y se cultiva a diario. No es el resultado de iniciativas aisladas, sino de una cultura organizacional robusta, un clima laboral saludable y sistemas bien estructurados que guían los comportamientos deseados.
Durante los últimos años, he tenido la oportunidad de cursar tres de los seis talleres del Shingo Institute (Cultural Enablers, Systems Design y Discover Excellence), los cuales he compartido como parte de despliegues locales en mi organización. También he participado en procesos de benchmarking en Querétaro, donde pude observar de cerca buenas prácticas sostenidas en empresas de alto desempeño.
Además, he vivido en carne propia los retos de una organización que ha experimentado fluctuaciones en su nivel de excelencia y los costos ocultos de cada cambio estructural. Esa experiencia me ha enseñado que tal vez no siempre estamos en la organización ideal, pero cuando se ha visto la excelencia, se reconoce su esencia, se sabe construir y se puede sostener.
Cultura organizacional y clima laboral: dos caras de una misma moneda
Antes de adentrarnos en los modelos y filosofías, es fundamental comprender los cimientos sobre los que se edifica la excelencia: la cultura organizacional y el clima laboral.
La cultura organizacional se define como el conjunto de valores, creencias y comportamientos compartidos que influyen en la forma en que las personas actúan dentro de la empresa. Por su parte, el clima laboral es la percepción que los colaboradores tienen de su entorno de trabajo. Mientras la cultura se forma a largo plazo y es más estable, el clima es más inmediato y sensible a los cambios en el liderazgo, las políticas y la comunicación interna.
Una cultura fuerte, coherente con principios y reforzada por sistemas consistentes, genera un clima positivo. Cuando las personas sienten que lo que se dice está alineado con lo que se hace, se fortalece la confianza, el compromiso y la colaboración. En cambio, la incoherencia entre discurso y acción desgasta el clima y erosiona la cultura.
El modelo Shingo: principios, sistemas y comportamientos
Con una comprensión clara del papel de la cultura y el clima, podemos analizar cómo el Modelo Shingo ofrece una guía estructurada para alinearlos hacia la excelencia.
El Modelo Shingo propone que los resultados sostenibles solo se logran cuando los comportamientos organizacionales están alineados con principios correctos. Dichos comportamientos no deben depender de la buena voluntad individual, sino emerger de sistemas diseñados conscientemente para reforzarlos. El modelo articula tres dimensiones esenciales:
- Principios: verdades universales y atemporales como el respeto, la humildad y la mejora continua.
- Sistemas: estructuras, procesos, políticas y herramientas que organizan el trabajo diario.
Comportamientos: conductas observables de los colaboradores que reflejan el funcionamiento de los sistemas y la cultura
“Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que produce.”
(Every system is perfectly designed to get the results it gets.)
El modelo Shingo establece 10 principios fundamentales como base de la excelencia organizacional, entre ellos: respeto por cada individo, liderar con humildad, enfoque en el proceso, pensamiento científico, flujo de valor, calidad en la fuente, buscar la perfección, constancia de propósito, pensamiento sistémico y crear valor para el cliente. Estos principios no solo inspiran, sino que alinean los sistemas y orientan la selección de herramientas para alcanzar los resultados deseados. A su vez, estos sistemas moldean los comportamientos cotidianos y, como resultado, dan forma a la cultura organizacional. Además de estos 10 principios base, el modelo contempla una serie de principios de soporte que permiten adaptar la filosofía a distintos contextos empresariales sin perder su esencia.
Este enfoque convierte al modelo Shingo en una guía estructurada para transformar organizaciones desde dentro, comenzando por sus cimientos culturales.
Porque resultados ideales requieren comportamientos ideales, y estos solo emergen de principios sólidos ejecutados a través de sistemas efectivos.
Lean Manufacturing: hábitos y entornos que moldean la conducta
Al igual que el modelo Shingo, la filosofía Lean Manufacturing enfatiza la mejora continua y la creación de valor. Sin embargo, Lean no es solo una caja de herramientas; es una filosofía que requiere una cultura organizacional madura que fomente comportamientos alineados con sus principios.
Esta transformación cultural no puede darse sin comprender cómo las personas adoptan nuevos hábitos y responden a su entorno. Aquí es donde convergen la psicología, la neurociencia y la Programación Neurolingüística (PNL): el comportamiento humano está profundamente condicionado por su entorno, y solo mediante el diseño consciente de ese entorno es posible sostener el cambio. Diseñar sistemas que activen rutinas positivas, refuercen la colaboración y faciliten el aprendizaje continuo es la clave para que el cambio sea sostenible.
Cuando los sistemas son intencionales, los comportamientos correctos ocurren de forma natural. Y cuando los comportamientos correctos se repiten, se forman hábitos. Los hábitos, a su vez, consolidan la cultura.
Cuando los sistemas son intencionales, los comportamientos correctos ocurren de forma natural. Y cuando los comportamientos correctos se repiten, se forman hábitos. Los hábitos, a su vez, consolidan la cultura.
De la teoría a la práctica: aprendizajes reales sobre excelencia
El La excelencia organizacional no se construye en el vacío. Se prueba, se vive y se ajusta en entornos reales. En mi experiencia profesional, he tenido la oportunidad de observar cómo los principios y sistemas bien diseñados se traducen en comportamientos consistentes en organizaciones de alto rendimiento.
Un ejemplo revelador fueron las visitas realizadas durante un proceso de benchmarking a empresas en Querétaro. Lo que más destacó no fueron sus tecnologías ni sus cifras financieras, sino la manera en que habían logrado interiorizar la excelencia como una práctica diaria. Estas empresas comprendían que los comportamientos alineados con principios no surgen por casualidad: deben ser enseñados, reforzados y gestionados intencionalmente.
Muchas de ellas habían desarrollado universidades corporativas internas orientadas al crecimiento técnico y al liderazgo, como una apuesta estratégica para fortalecer su cultura desde adentro. Este enfoque formativo no solo elevaba el nivel de competencia, sino que se convertía en un medio de transmisión cultural. Se trataba de diseñar el entorno para que las personas actuaran en coherencia con los principios organizacionales.
En esos entornos, el alto desempeño no era producto del esfuerzo heroico de individuos aislados, sino de un sistema que facilitaba que todos, desde el operador hasta el gerente, pudieran dar lo mejor de sí mismos. de individuos aislados, sino de un sistema que facilitaba que todos, desde el operador hasta el gerente, pudieran dar lo mejor de sí mismos.
Reflexión final: la excelencia se vive, no se impone
La excelencia organizacional es un reflejo de la cultura que se vive y del clima que se respira. No es el resultado de frases inspiradoras en la pared ni de certificaciones puntuales, sino de una arquitectura sistémica que alinea principios, diseños organizativos y prácticas diarias.
Toda organización tiene el potencial de alcanzar la excelencia si asume con responsabilidad el diseño de sus sistemas, la claridad de sus principios y la consistencia de sus líderes.
Porque resultados ideales requieren comportamientos ideales. Y los comportamientos ideales se construyen, se enseñan, se entrenan y se sostienen desde el sistema.
¿Por dónde empezar?
La excelencia organizacional no comienza con grandes planes estratégicos, sino con preguntas incómodas y acciones coherentes. Si algo de este artículo resonó contigo, tal vez sea momento de detenerse y cuestionar:
- ¿Qué comportamientos se están reforzando en mi organización hoy?
- ¿Nuestros sistemas promueven los principios que decimos defender?
- ¿Tenemos espacios donde los comportamientos ideales se enseñan y se modelan?
La excelencia no es una casualidad: es el resultado de decisiones intencionales y sistemas bien diseñados. Y no hay mejor momento para comenzar a rediseñarla que hoy.
Referencias consultadas
- Shingo Institute. (2019). Shingo Model™ for Operational Excellence. Utah State University.
- Clear, J. (2018). Atomic Habits. Avery.
- Liker, J. K. (2004). The Toyota Way. McGraw-Hill.
- Bandler, R. & Grinder, J. (1979). Frogs into Princes: Neuro Linguistic Programming. Real People Press.
- Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam.
Disclaimer: Este artículo refleja únicamente la opinión personal y exclusiva del autor y no representa necesariamente la postura de CYCCO.