En el lenguaje cotidiano, se suele decir que alguien “sucede” a su padre en una empresa cuando hereda su posición o asume influencia tras su retiro o fallecimiento. Desde el punto de vista técnico, esa afirmación es incompleta.

La sucesión empresarial no consiste únicamente en transferir poder. Consiste en asegurar continuidad.

Los Principios de Gobierno Corporativo G20/OCDE 2023 establecen que el órgano de administración debe ser responsable de la planificación de la sucesión del CEO y, cuando corresponda, de otros ejecutivos clave, con el propósito de garantizar la continuidad del negocio. La OCDE añade que la sucesión no debe entenderse solo como un mecanismo de contingencia, sino también como una herramienta estratégica para el desarrollo del talento y la sostenibilidad institucional.

Esta idea coincide con la tesis sobre planes de sucesión para puestos clave basados en competencias, que define dichos planes como una forma de planificación organizacional orientada a los cargos críticos y a la identificación de personas con capacidad y potencial para asumir posiciones estratégicas en el futuro. Su finalidad es reducir los efectos de la desvinculación de personas clave y asegurar una respuesta institucional oportuna.

En otras palabras:

una sucesión madura no comienza cuando se produce la vacante; comienza mucho antes, cuando la organización identifica qué cargos son críticos, qué competencias exige cada uno y quiénes podrían asumirlos sin comprometer la estabilidad del negocio.

Irv Ravitz no era un actor periférico en Runway. Era el presidente de Elias-Clarke, la estructura corporativa que sostiene el medio y que condiciona el margen de poder de Miranda Priestly. Su muerte altera de inmediato el equilibrio interno y abre una discusión sobre la propiedad, la dirección y el futuro estratégico de la revista.

Desde una lectura de gobierno corporativo, la escena refleja un riesgo clásico: la dependencia excesiva de una figura central. Cuando una empresa descansa de manera desproporcionada sobre la autoridad, experiencia o legitimidad de una sola persona, la salida de esa figura puede producir:

• incertidumbre sobre la dirección futura;
• conflictos entre intereses familiares y corporativos;
• pérdida de claridad en la toma de decisiones;
• vulnerabilidad reputacional;
• presión sobre ejecutivos y equipos clave.

La investigación sobre planificación de sucesión en puestos clave advierte precisamente que perder a una persona estratégica implica perder conocimiento, experiencia y continuidad institucional, y que esa pérdida puede mitigarse mediante programas efectivos de sucesión.

El problema, por tanto, no es que Irv muera. Eso pertenece a la trama.

El problema organizacional es que su desaparición parece activar una recomposición del poder que no luce plenamente ordenada desde estructuras previas de continuidad.

Esa es la clase de fragilidad que el gobierno corporativo busca evitar. Porque las empresas, aunque algunas se comporten como si fueran eternas, no deberían depender del pulso biológico de una sola persona.

La entrada de Jay Ravitz en la historia permite distinguir dos figuras que suelen confundirse, especialmente en empresas familiares:

Esta diferencia es decisiva.

Un hijo puede ser heredero natural del patrimonio empresarial, pero no necesariamente sucesor idóneo del liderazgo corporativo.

Un plan formalizado debe definir, entre otros elementos, roles y responsabilidades, proceso de selección y desarrollo del sucesor, cronograma de transición y mecanismos de resolución de conflictos. Además, plantea que una sucesión bien diseñada favorece la claridad institucional, mejora la comunicación entre generaciones y reduce las tensiones familiares y emocionales.

Por su parte, la tesis sobre planes de sucesión basados en competencias resalta que la sucesión debe apoyarse en la identificación de puestos clave, competencias requeridas, evaluación de candidatos, análisis de brechas y planes de formación individualizados.

La película presenta a Jay como el hijo del líder fallecido y como un actor determinante en la decisión sobre el futuro de Runway. Sin embargo, la narrativa no se centra en mostrar un proceso previo de desarrollo, validación o preparación técnica para ese rol. Desde una perspectiva corporativa, ese vacío narrativo es útil para subrayar una advertencia:

La continuidad del negocio no puede quedar sometida únicamente a la lógica del apellido.

Aunque Elias-Clarke es una gran corporación ficticia y no una PYME familiar tradicional, la trama permite aplicar categorías desarrolladas en la teoría de la empresa familiar: familia, propiedad y gestión.

El caso de Jay permite leer precisamente esa tensión. Su legitimidad inicial no proviene de haber construido una trayectoria dentro de Runway, sino de su posición dentro de la familia propietaria. La pregunta corporativa no es si tiene derecho a intervenir. La pregunta es si esa intervención está alineada con un proceso de gobernanza que proteja a la organización, a sus equipos y a su estrategia.

El Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares advierte que muchas familias empresarias postergan la planificación sucesoria por razones emocionales, políticas o relacionales. También señala que una junta directiva activa puede jugar un papel decisivo al insistir en establecer oportunamente un plan de sucesión si la alta dirección no lo promueve por sí misma.

La enseñanza es que: la empresa no debe descubrir su modelo de continuidad cuando ya está en medio de la crisis.

Con frecuencia, los planes de sucesión se ubican únicamente dentro del campo de recursos humanos. Esa visión es limitada. En realidad, la sucesión es también un asunto de:

• gobierno corporativo;
• continuidad operativa;
• gestión de riesgos;
• sostenibilidad empresarial;
• protección del conocimiento institucional.

La IFC, en su guía de gobierno corporativo para PYMEs, vincula el fortalecimiento de la gobernanza con la reducción de la dependencia de personas clave y con la adopción de marcos formales de sucesión para posiciones estratégicas.

Un proceso ordenado debe evaluar la organización, determinar posiciones clave, identificar competencias críticas, valorar candidatos, crear planes de desarrollo y monitorear la evolución del proceso.

Aplicado a la trama de El diablo viste a la moda 2, ese enfoque permite advertir que la sucesión no es un simple reemplazo de nombres. Es una pregunta sobre la preservación de capacidades institucionales:

• ¿Quién protege la visión estratégica?
• ¿Quién asegura que el relevo no destruya valor?
• ¿Quién valida que el nuevo liderazgo comprende la cultura, los riesgos y las decisiones críticas del negocio?
• ¿Qué órgano ejerce supervisión efectiva sobre la transición?

Cuando esas preguntas no han sido respondidas de antemano, la organización queda expuesta a improvisar. Y la improvisación puede ser muy fotogénica en una película; en una empresa suele ser bastante más costosa.

Si tomamos la situación de la película como un caso didáctico, un proceso de sucesión robusto habría debido prever, al menos, seis componentes:

1. Identificación formal del cargo crítico

La presidencia de Elias-Clarke no era un puesto cualquiera. Su vacancia tenía capacidad de alterar decisiones estratégicas sobre activos esenciales del grupo, incluido Runway.

2. Definición de competencias del sucesor

No bastaba con reconocer la condición familiar de Jay. Era necesario determinar las competencias exigibles para dirigir una empresa editorial en transformación, sometida a presiones económicas, tecnológicas y reputacionales.

3. Evaluación de candidatos internos y externos

Un plan profesional de sucesión no debe asumir automáticamente que el sucesor será un familiar. Debe evaluar perfiles bajo parámetros objetivos, especialmente cuando está en juego la continuidad de la organización. La IFC recomienda que el proceso se oriente a elegir a la persona más competente, sea o no integrante de la familia.

4. Plan de desarrollo y cierre de brechas

Si el sucesor previsto necesita fortalecer capacidades, el proceso debe incluir formación, acompañamiento, exposición gradual al negocio y mecanismos de seguimiento. La tesis basada en competencias insiste en que las brechas entre el perfil del puesto y el perfil del candidato deben traducirse en planes concretos de desarrollo.

5. Participación activa del órgano de gobierno

La junta directiva no puede ser una espectadora del relevo. La OCDE le asigna responsabilidad expresa en la planificación de la sucesión del liderazgo ejecutivo.

6. Comunicación ordenada a los grupos de interés

Todo proceso de sucesión afecta a accionistas, ejecutivos, colaboradores, aliados y mercado. La investigación sobre PYMEs familiares subraya la importancia de la comunicación transparente, la evaluación periódica del proceso y los ajustes necesarios durante la transición.

7. Advertencia: confundir continuidad familiar con continuidad empresarial

Uno de los aportes más importantes de esta lectura es recordar que la continuidad de la familia en la propiedad no garantiza la continuidad de la empresa en términos estratégicos.

Una organización puede mantenerse bajo control familiar y, aun así, deteriorarse por:

• falta de profesionalización;
• nepotismo;
• resistencia al cambio;
• superposición de roles;
• ausencia de criterios meritocráticos;
• decisiones tomadas desde la urgencia emocional, no desde la racionalidad institucional.